徐工铲运机械推出营销体系改革

　　2014年上半年，徐工铲运机械稳步健行，在市场形势严峻的情况下，坚定不移的贯彻落实集团“三个更加注重”的经营指导思想，深化“113”工程和金牌价值工程的落地，苦练内功扎好根基，发力冲刺行业巅峰。上半年，大吨位装载机销售同比增长35%，滑移装载机销售同比增长35%，伸缩臂叉装机同比增长18%，装载机5/3比同比增长03%。

　　转型升级 打造变革内生动力

　　2014年已经过去一半，装载机行业走势持续低位运行，徐工铲运机械在年初即推出营销体系改革，以创新的营销方式应对市场变化。按照“销售业务型向销售管理型转变，以”扁平化、精益化、高效化“变革目标建立快捷路径，强化增值环节，运用动态管控的模式，在营销业务各模块之间共同构成营销价值链，打造高效营销团队。同时，把价值营销作为市场主导战略，成立大客户项目组，专职进行大客户的营销策划，做好大客户的顶层实际，以”价值营销理念“为客户创造价值和自身创造价值。

　　内外联动 注重市场参与度

　　加快边缘化领域向主流市场的转变，推进增量快速提升。今年徐工铲运策划制定了系统客户作战地图，梳理出系统客户1000余家，按照项目制的形式，组织直销人员和营销中心有针对性地对港口、矿山、煤电、中字头、铁路和油田等系统客户作战地图进行拉网式的走访，进一步掌握了系统客户当前产品的需求走向，并在年初一次中标138台装载机，是行业近十年来的国内市场最大订单之一。同时，徐工铲运特别重视绿色节能产品的销售，加强对全国300余家港口码头的公关，节能型装载机销售占到80%，并实现了LW800K-LNG 装载机的批量销售。

　　完善风控 持续提升运营质量

　　徐工铲运在运营过程中突出计划及预算的过程控制，实行动态管理，根据预算进度编排次月预算，严格落实预算要求。针对政策落实，坚持公平、公正原则，注重痕迹保存，对经销商市场建设支持费进行核算、确认、兑现，及时处理兑现过程中的差异，并书面告知经销商。实行客户（经销商）分级管理，以”数据“查找问题、分析问题、交流问题、改进问题，对经销商运营情况进行预警，并针对风险大的区域设立区域风控人员驻点机制，帮助经销商改进提升，强化风险防控。