工程机械行业的品牌化建设

　　过去数年里，市场的繁荣让工程机械行业得到了充分的发展，市场逐步由低水平竞争转变为高水平竞争，由产能竞争规模竞争转变为品质竞争甚至品牌竞争，注重竞争力培养和品牌培育的企业越来越受到市场的关注与支持，在激烈的竞争中脱颖而出。在此，笔者想对工程机械行业品牌化问题作一些探讨。

　　首先让我们来分享两个成功品牌的故事：山猫和沃尔沃。山猫不久前在无锡推出了滑移式装载机；而沃尔沃则将其平地机业务出售了。

　　山猫是英格索兰旗下的一个强势品牌，1962年，蒙隆公司决定给他们的滑移式装载机取个引人注目的名字，这个名字能反映出设备“强劲、快速、敏捷”的特点，于是，“山猫”诞生了。

　　山猫的标识是一个大胡子的卡通猫，非常精悍。同时，山猫的小型设备也传达给用户这样的信息，亦即山猫小型设备的特征：小型多功能、高效率、投入少回收快，强劲，使用方便。的确，山猫小型多功能设备以其卓越的表现赢得了用户的欢迎。1988年和1991年，“山猫”滑移转向装载机两次被《财富》杂志选入“美国最好”的100种全球范围内的代表性产品。迄今为止，山猫共生产小型设备60多万台，在全球发展了900多家代理商，占到了全球滑移转向装载机市场55%的市场份额，始终保持着小型设备的世界领先地位。

　　和许多企业一样，山猫也同时研制了全系列10多个品种，50多个机型的工程机械设备，但是，山猫似乎最专注小型多功能设备，她认为这是她的核心业务和专业之所在。

　　另一个经典案例是沃尔沃卡车在国内市场的卓越表现。沃尔沃卡车在吴瑜章先生的精心培育下，已成为中国卡车市场的首选品牌，沃尔沃卡车有自己独特的个性和气质，用沃尔沃自己的广告形容就是一个“新世纪的新贵族”。

　　事实证明，很多卡车的用户都愿意跟沃尔沃打交道，因为他带给用户潜在的不仅是一台机器，更是对生意的思考。为了让用户使用沃尔沃卡车中获得高利润，沃尔沃除了打造全国范围的服务体系外，还针对每一位用户量身定做物流解决方案。对每个客户运营情况提交一份今后几年内每个月产品运转量的完整测算，以及每阶段不同的管理费用。测算分析具体到油价的起伏带来的影响，有效地帮助客户抓住机会获得盈利点。2004年中国出台了针对超载的法规，沃尔沃又提出了新卖点：新政策出台，传统运营模式不再盈利，运价随"治超"上扬，提高载货里程才是新模式下盈利的关键，沃尔沃推出全新运营模式，帮客户详细测算购买卡车后的盈利计划，用和火车运输相匹敌的低运输成本来赚取卡车带来的利润。这一新卖点更加强了企业与用户之间的关系。

　　在工程机械行业，许多管理者都认为，品牌管理远不如质量管理，生产管理，销售管理，研发等企业核心任务重要，品牌管理只是企业中一些边缘化的工作，品牌和品牌管理概念要被工程机械企业认同并规范运作尚待时日。

　　国内一些工程机械企业曾作过导入品牌运作尝试，长沙一较大的工程机械企业在2004年5月曾与上海一著名品牌顾问机构合作，但品牌导入刚一推行就受到阻碍。

　　韩国的三星就是因为坚定不移地进行品牌战略，才有了今天的辉煌。当初高层决定放弃几乎所有的低档产品线，承受了巨大的经营压力和资金压力。三星当时无论是产品质量、信誉、资金和资源都不够，品牌提升之初却提出以索尼为标杆，看上去似乎一点也不可能成功。然而经过数年的努力奋斗，如今的三星不再是以往的低档电子产品，而是代表了“时尚、高档、超前的数字技术”。

　　是什么原因形成国内工程机械企业的品牌管理运作落后，品牌管理得不到重视，品牌模式工作鲜有成功案例的现象？主要有：以产品实物为中心的管理模式根深蒂固；品牌顾问对这个行业的品牌核心价值了解不够；传统工程机械为非完全竞争状态，由于传统企业文化保守性，导致陈旧的管理理念；资本原因，传统工程机械制造企业受到现金流的约束，无力持续投入；营销的疲软和短视。

　　笔者认为，由以产品实物为中心的管理模式过渡到以品牌及交付价值为中心的管理模式是一种趋势。

　　工程机械行业当前仍以产品为中心的管理模式的原因是：人们只看到国内产品在质量和技术上与国外先进企业的差距而忽视了竞争的其它因素。加入WTO数年以后的国内市场将变得更为复杂，品质与技术可能在有些层面上不是致胜因素。

　　品牌导入和运作成功后，可以从容面对竞争者和竞争环境、定价高价位、财务报告可以很稳定。未来 市场的顾客将分众化、价值观更为复杂、消费形态也更复杂，而消费购买决策在市场特征上也更为复杂，而品牌导向的管理都可以从容面对。

　　品牌管理是以交付价值为特征的管理，同交付产品和实物提供以自然属性为特征的价值交付一样，品牌提供价值包含了更多的社会属性，以整合市场需求各种因素于一体化，形成以不同竞争力为特征的核心价值，形成个性化和差异化，形成竞争优势及市场区隔，更关注顾客的研究与沟通，包括消费形态、社会心理与情感。生活方式与信念。

　　戴纳派克是世界知名的压实和摊铺设备制造商，进入中国市场之后，它不断地利用各种因素树立自己的施工专家形象。上海F1国际赛车场赛道施工中采用戴纳派克的三台压路机和三台摊铺机联合施工。戴纳派克利用这个事件大做文章，树立施工专家形象及凸显品牌实力，公司派出了瑞典压实中心专家来中国与客户处理施工技术难题如弯道处理，三维路面修筑，面层找平等问题。针对承重层、中粒式粘结层和面层设计了不同的找平方案，针对小半径转弯道作特别处理以分别满足平整度和横坡度要求。

　　施工完成后，戴纳派克借支持中国公路学会主办F1赛道施工高级研讨会之际进行公关传播，以促进中国公路建设科技发展之由，突出公司大气的形象。媒体方面则利用专业杂志的平面广告持续以赛道施工现场报道为题材，将信息传递给市场。

　　品牌通过三个步骤的作业，保证价值交付及过程的实现：（1）收集资讯，市场分析及调查；（2）确定品牌战略；（3）交付价值动作及传播价值。在操作层面上，运作管理者会更为关注这个行业的品牌概念是如何形成的，它是如何影响顾客的。尽管品牌运作在快速消费品行业已经取得有目共睹的经验，品牌传播顾问在该行业也屡见佳绩，比如康师傅、娃哈哈等。但工程机械行业很难简单模仿它，消费品行业品牌更多建立在生活方式导向上，传播为形成品牌的关键层面，产品品质在整个行业相差无几，而工程机械行业则不同。

　　国内工程机械企业要导入品牌管理运作，需要解决以下课题：购买决策认知中自然属性和社会属性的比重；品牌的理性利益和感性利益的比重；情感价值的特征；针对配件资金服务的依赖如何进行个性和差异化设置；品质认知模型的设定。

　　沃尔沃建筑设备的感性利益及传播策略。这个品牌透过对建筑市场的洞察作出了一个很优秀的定位，品牌试图提供独特的市场价值：人文关怀。为构筑这一品牌形象，广告传播主题定在“更多关怀，尽在其中”透过不同的平面广告传播。其中有一幅测量工程师在工地上施工的广告，广告透过测量员在工地上愉快的工作心情，表达了沃尔沃对建设者生活方式及价值观的认可，认同了建设工程时的成就感就赢得了目标市场的好感。这个广告概念打动我的原因还在于：我们一直都认为在荒郊野外露宿风餐的作业是一种艰苦的劳动，但沃尔沃的策略从消费者的角度诉求认定是快乐的，并倡导一种全新的价值观及建设者生活方式，表达了对建设者人文价值的认同，凸显了品牌大气的人文内涵。

　　“我们一点也不奇怪用户喜欢我们的挖掘装载机，这本来就是他们设计的。享受您自己设计的杰作吧！更多关怀尽在其中。”沃尔沃的广告之所以优秀，因为她知道，广告是树立品牌形象的利器，应当将其善用。

　　品牌价值是整个品牌作业最核心最关键的部分，它提供给消费者关于品牌最本质的东西的描述，每个品牌的价值就象不同的人一样都是有不同特征的，品牌价值是运作中无可替代的管理要素，成功品牌价值设定是品牌作业有效性的基础。

　　很多品牌顾问为工程机械行业作咨询时，都忽视了工程机械产品具有两个主要特征价值这一特点：工程施工的有效解决手段；金融投资的衍生工具。后者往往被忽视，使品牌运作概念不具有全面性。特别在新兴的用户群里，很多顾客仅将购买工程机械产品视作为一种投资工具。这类用户更表现在重视生产成本、关注不同工程的利润、重视分期付款、重视二手市场以及转手的二手价值。很少有企业象沃尔沃一样对自己产品在市场运营中进行精确的测算，也很少有企业对自己产品二手价值作精确测算，用数据和清晰的消费理念来建立顾客的信赖。

　　除了产品的先进技术含量，另一个品牌价值的重要内容为品质要求。这种品质不单指产品质量和可靠性，还包括：生产线品质和管理人员的运作品质。管理人员在生产和经营上的管理分析及改善能力，以及管理组织的经营效率体现了品牌对市场和环境的态度、及其为市场顾客创造价值的能力，顾客对此能力期望很高，在此方面也能传播形成品牌的差异化。

　　工程机械行业导入品牌运作看不到效益、不能实现应有的竞争优势的另一方面重要原因为：价值定位不成功。如果品牌运作仅仅在传播层面和CI层面上运作，成功的机会就不会太大，只有给品牌提供独特的差异化的价值，才会使品牌运作有了根本保证。现在工程机械行业生产经营的最大特征是注重如何将产品做好，所以国内工程机械的品牌价值定位都很接近，没有差异化和个性。要将工程机械企业的经营管理由实物管理转变到以提供价值为核心的价值管理的确不是一件容易的事。从某种意义上来讲，提供价值管理才是真正意义上的市场化导向。

　　以产品为中心和以价值管理为中心的企业经营，都很注重产品和技术，最主要的区别是背后的驱动力成份不一样，表现出的目的和外延不同，结果带给用户的感受与价值内涵不一样，品牌联想就不一样。举个例子，喝咖啡的人都有感觉，麦克斯韦咖啡和星巴克咖啡都是咖啡品牌，但它们完全不同的价值导向却形成了了不同的市场客户群。

　　同其它行业的中国企业一样，工程机械行业企业并没有真正领会品牌的文化和内在逻辑以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但品牌的建设需要贯彻一种新的企业思维和巨额的投资，并且始终如一。日本一管理学者曾经说过：“日本一个世界级的品牌要投资几十个亿花费数十年，中国有哪一个企业家有如此魄力？”

　　卡特彼勒董事长格兰·巴顿在给股东的信中说，构成卓越品牌的因素有：创新的产品和服务；让客户满意的激情；历史悠久的财政实力和稳健性；员工自尊、自信及领导能力。产品的独创性及对客户需求的有机结合，让卡特彼勒百年来保持了领先地位，卡特彼勒总结自己的核心实力就是为那些致力于将世界建设成人类社会美好家园的客户提供世界最好的设备。卡特彼勒在全公司范围内广泛开展六个西格玛管理活动，涉及世界各地25000名员工、95个经销商、240个供应商，在质量和核心流程上作出了明显改善，更加强调创新、发展和协作。卡特彼勒注重创新还因为它不仅仅把自己看成是设备供应商，而是上升为解决方案提供商，时刻预测客户需求的变化并提供能帮助客户成功的方案。

　　如何应对新的复杂竞争环境，不同的咨询顾问对这一问题能提出 不同的观点，笔者的观点是，主要的问题应该从变革的驱动力不足，和建立适合复杂市场环境中的企业文化着手。 先解决平台与方向性的问题，从而可以带动其它的层面治理。