【21世纪经济报道】三一电气重资押宝风电 全产业链效果待看

　　7月30日，北京，三一电气有限责任公司(下称“三一电气”)南口风电装备制造基地，一台刚下线不久的汽车吊演示将1.5兆瓦风机的部件从机舱处吊下。百米开外，一群人正仰着脖子围观。

　　“这台汽车吊最高载重可达30吨，主要用于风机的维护，比起履带吊要灵活的多，将缩短维护所需的时间，减少发电量损失。”烈日下，三一电气总经理吴佳梁对着人群大声的喊。

　　这些“观众”多来自于五大发电集团，他们兴奋地询问着眼前这台汽车吊的信息：“何时量产?”“售价几何?”与刚刚参观三一电气的齿轮箱和电机生产车间时匆忙的脚步相比，此刻的他们显得要耐心的多，尽管风电设备的生产工艺才是今天参观的重点。

　　2008年4月，三一集团以12.8亿元注册资金在上海成立三一电气，从事风力发电技术研究和风机成套设备制造。初期以上海川沙作为研发基地，后搬迁至北京。

　　在中国，风电设备企业因为多从国外获得技术图纸，并外购零部件进行组装，被认为是典型的轻资产。后来者三一电气，却有意要打破这样的固有模式：要打造风电设备的全产业链(关键零部件中只有主轴轴承是采购)，并且所有的技术实现自主研发。

　　这样的发展路径，显然让三一电气错过了风电装机市场最高歌猛进的两年。尽管三一电气已经投入31.5亿元发展风电产业，但截至2010年底，也只不过有300兆瓦的装机量，未能进入风电设备商累计装机排名前二十。

　　而三一电气所标榜的掌握核心技术、能够保证风机质量，目前也并没有帮助其获得更多的生意。至少在其将客户请至工厂参观时，许多人把更多的注意力投给了三一生产的各种吊车和安装平台。这些重型机械，也正是三一电气的母公司三一集团所擅长并为人熟知的业务。

　　不过，眼下的这一切似乎都未能挫败三一电气的信心。在三一位于北京回龙观的办公大楼内，距离2013年销售200亿元的倒计时电子屏十分显眼。

　　事实上，始于去年的各类风机质量、并网事故，使得业界前所未有的重视起技术的可靠性。在此前提下，一轮行业的洗牌也在悄无声息的开展。对于三一来说，这可能是它成为主流风机生产商的好时机。但另一方面，它却也不得不应对增速放缓的大环境。

　　“基于对自己综合实力的评估，我们相信三一在风电领域能够站得住脚。”吴佳梁说，“但是短期的目标是可以修正一下的，因为整个行业都在发生变化。”

　　“重资产模式”突围竞争?

　　吴佳梁，1962年生，早年毕业于国防科技大学导弹专业，属于典型的“技术派”总经理。曾在2004年与三一集团创始人之一的毛中吾创办三一重装。2009年底，三一重装已以三一国际之名在香港上市，成为三一集团旗下第二家上市公司，也是如今国内最大的煤炭采掘设备生产商。

　　以往这些经历的影响之下，在2008年初接手创建三一电气时，吴佳梁坚决推崇“重资产模式”，要打造一条行业里并不多见的全产业链。除了主轴是从瑞典SKF和德国FAG购买以外，齿轮箱、叶片、变流、变桨、控制系统、电机等关键部件都是自主研发，并将实现规模制造。

　　中投顾问新能源行业研究员萧函认为，风电产业的发展已经步入整合期，即风电产业正由“群雄逐鹿”向“天下三分”转变。“在这一转变的过程中，为了争夺市场份额，抢占上下游业务，打造全产业链成为风电巨头不约而同的选择。”

　　实际上，与国外成熟的市场相比，中国的风电市场很难用理性来形容。在过去很长一段时间内，业主在选择设备商时并没有品牌的区隔、不管质量好坏，只看价格的高低。而对于三一这样后进入行业的民营企业来讲，没有后台、关系不硬的先天条件短期内无法改变之时，通过全产业链来控制质量与成本似乎是必然。

　　不过，也有人对三一电气的价格优势提出质疑。有关全产业链对于成本的控制程度，吴佳梁一直三缄其口。他更愿意谈论的，是三一的竞争能力。“我们在整体设计的前提下去制造零部件，而且零部件的制造水平很高，保证了风机的质量。”

　　能为此佐证的是三一电气的第一个规模供货项目——华能四平风电场。这个总规划容量为300兆瓦的风场，除三一电气之外，还有金风科技、上海电气、湘电股份、华仪电气和常牵新誉5家风机。据吴佳梁介绍，6家企业同台竞技，三一的风机的可利用率和服务水平获得了最多的认可。“因为华能把唯一的一面锦旗给了我们。”

　　但对于三一目前在国内最大的客户大唐来说，其风机质量优势可能还并不那么明显。“三一在质量控制上有自己的优势，但是中国风电的规模运营只有5年时间，设备的质量、可靠性还没有完全的评价。”大唐新能源副总经理胡国栋说，“现阶段，我们不认为市场上的风机在质量上有太大的差别。”

　　而一名风电行业内的专家则表示对于做全产业链的不赞成，“风险还是有点大。”成立于1997年的丹麦风机制造商NEG Micon就曾因为发生批量齿轮箱故障，需要更换1250台齿轮箱而倒闭，后来被Vestas收购。

　　吴佳梁解释了自己的逻辑：风机的运营寿命是20年，前几年都能稳定运行。可是服务周期到来的时候，零部件厂商还是不是存在没有人知道。“大企业是要承担自己的责任，因为当零部件出了问题，业主也还是要找整机厂商。”

　　不缺钱的“压力”

　　“以三一集团的经济实力，三一电气完全没有必要耗费这么多时间，去打造完整的产业链。”三一电气内部一名高管透露，如果让集团再做一次选择，结果可能也有所不同。“那样我们就能跑得更快些。”

　　抱有这样“取巧”想法的企业其实不在少数。在国内，多数风机企业都是以购买图纸或者与国外公司联合设计，迅速做出样机并量产;在国际市场上，GE等巨头也是靠着不断地收购来扩张自己的风电版图。

　　更主要的原因，是零部件生产的投资很大，但风电行业的利润越来越薄，企业资金周转压力比较大。“自己做叶片，至少需要建设高大的厂房;生产齿轮箱，至少要购买设备。”前述高管补充，“目前三一在齿轮箱生产上已经投入了3个多亿的设备。”

　　但吴佳梁在这个问题上却近乎于“偏执”，“即使是塔筒都有它的技术含量，一个完整的产品应该是从基础开始。”

　　在很大程度上，吴能够保持这种对于技术的追求，得益于三一集团在背后不断给予的资金支持。“包括零部件的投资也都是来自于集团，我们只需要去向集团要钱，集团可以想办法融资。

　　2010年，三一集团实现销售收入500多亿元。其中，三一重工的营业收入340亿元，净利润约56亿元。

　　不过，虽然“背靠大树好乘凉”，三一电气也有外人难以体会的压力。有消息人士透露，因为一直没有盈利，业内曾一度传出三一集团已经投资到“手软”，想要卖掉三一电气部分股份，而也有投行表示愿意收购。吴佳梁否认了这个传言，但他也坦诚，经营的压力很大。“眼下这个痛苦的过程是必须经历的，但我们应该就快有利润了。”

　　三一电气营销公司总经理王中炯证实，尽管在国内市场惨淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦风机的订单，这约相当于500台的1.5兆瓦风机销售额。但这在吴佳梁看来还不够，“今年的目标是30亿元的销售收入。”

　　看起来还颇有些“大胆”嫌疑的，是三一的另一项计划：跳过3兆瓦到5兆瓦之间的中间产品，直接生产6兆瓦和10兆瓦超大型风机。“为什么不能直接做大的?反正技术能力已经达到了，而且做大也更经济。”吴佳梁回应，“我们需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”

　　但他却并不是在所有问题上都敢于突破，有时候，甚至显得“保守”。绝对不看好直驱永磁风机是例证之一。尽管国内如金风科技、湘电股份、东方电气，国外如西门子、歌美飒、GE等都打算或者已经投入精力研究直驱永磁，但吴佳梁还是坚持认为，这种技术存在潜在的风险。在他看来，与永磁铁在交变温度和疲劳使用下的不确定性相比，稀土价格暴涨所造成的风机成本高企倒成了次要问题。

　　管理模式痛变?

　　在很多时候，吴佳梁对于技术路线的“偏执”，也会引起他和麾下各部门的老总们激烈的争吵。

　　“凭什么你说了算，我说的就不算?”每次当吴佳梁暴跳如雷的拍着桌子叫嚷时，自动化公司总经理曾赣生总是回答他，“因为我更专业。”

　　实际上，为了能更深刻的把握风电行业，三一电气从哈电找来做了20年火电电机研究的马贤好担任电机公司总经理，自动化公司的总经理曾赣生以前任职于华为和艾默生。叶片、增速机、整体公司的负责人则是从集团内部择优抽调。

　　此外，三一电气还在公司内建起多个研究院，培养专业研究人才。除了5个子公司分别设有相应的研究院，还成立了整体研究本院和海上工程研究院。7个月前，三一还找来美国人Behzad Bigdeli，由他组建欧洲研究院，专注于国际前沿大兆瓦风机技术研发与国际认证工作。Behzad Bigdeli曾在维斯塔斯位于丹麦的研发中心任职。

　　不过，即使面对着这支专业的研发队伍，吴佳梁的“偏执”也没有丝毫的“收敛”。

　　“吴总的控制欲很强。”多名三一高管均这样表示。但这也不只是他一个人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬亲。作为三一电气的董事长，毛甚至要亲自拍板三一在即将到来的北京风能展上的参展方案。

　　“三一的企业文化就是领导文化。”一位高管说，“做企业，尤其是民企确实需要‘独裁’，这样效率才会高，但是没有流程是一个关键的问题。”

　　他认为，这样的领导文化在初期可以立竿见影出效果，但是长远来看，“光有老板拼命还不够。”

　　尽管三一集团旗下已经有三一重工、三一国际两个成功过的案例，但仍有人认为，从管理上讲，三一电气的管理模式与三一重工的管理模式必然不同。

　　“做工程机械的企业，技术也很重要，但更多的是靠大量的固定投资，买精密的加工制造设备。”上述高管分析，“而对于制造风机来说，不仅要了解风机的每一个部分，还要了解电网，跨行业、跨部门太多。”

　　也正是因为这样的行业特殊性，使得风电设备企业普遍缺乏专业性人才。而民企的身份让三一在招人时难度加大。“做风电设备的民营企业除了三一，没有在北京的。”曾赣生说，“北京都是大型国企，或者机关事业单位，我们这种压力大、工资也不算非常高的民企竞争力就弱了。”

　　当年从三一迁至北京时，曾赣生从上海带来了50余人，如今走得只剩下10人了。“现在我们部门人员变动也是平均每个月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上来挖人都是工资翻倍。”

　　尽管人事变动频繁是自动化行业的普遍现象，但这么大的人员流失还是让曾赣生不禁思考，是不是要提供更好的待遇?或者更强的事业平台?

　　事实上，一些改变已经开始。从今年开始，三一电气开始放权，将“发动机”下移，给了下属二级公司更多的自主权。“我们目前是自负盈亏。”马贤好说，“这也就是说，我们生产的电机可以供应给三一电气，也可以外给其他的整机厂商。”

　　除了风机的电机产品，电机分公司还配合三一重装生产煤矿用防爆电机。“到去年年末，我们风机的产品已经可以大批量进入市场。今年年末，防爆电机也是要大批量进入市场。届时，两种产品的比例将会占到6∶4。”

　　在三一内部，这种方式被认为是在压力下成长的最好方式。“我们之后会做节能减排的产品，不局限在风电行业产品。”曾赣生说。